În primul meu articol “De ce suntem mai proști decât credem? O privire sinceră asupra “Homo idioticus” din această serie “Homo idioticus”, am scris despre prostia individuală; despre cum fiecare dintre noi, pe cont propriu, poate să ia decizii neinspirate, să ignore faptele și să meargă cu capul înainte spre un zid, convins că drumul e liber. A fost, recunosc asta, o privire destul de incomodă în oglindă.
Dar, dacă v-ați imaginat că asta e partea cea mai proastă… țineți-vă bine, pentru că acum intrăm pe un teritoriu unde prostia individuală nu doar că nu se diminuează, ci se multiplică, se rafinează și se servește în porții industriale: prostia societală.
Ce înseamnă asta? Simplu spus, e momentul în care ne adunăm mai mulți, cu cele mai bune intenții uneori, și ajungem să facem împreună lucruri mai puțin inteligente decât am face fiecare, singur. Paradoxal, suntem convinși că „facem ce trebuie”.
Acest articol, la fel ca primul din serie, are la bază informațiile din cartea „Homo Idioticus: Why We Are Stupid and What to Do”, scrisă de Cezary Pietrasik. În timp ce ideile fundamentale aparțin autorului cărții, eu, ca autor al acestui text, mi-am folosit experiența de viață și profesională pentru a parafraza, adapta și completa aceste informații, astfel încât să le aduc mai aproape de realitatea noastră și de exemplele pe care le putem recunoaște cu toții.
Înainte să trec la exemple și mecanisme, merită să subliniez ceva: prostia societală nu este un fenomen rar și exotic, ci o realitate cotidiană. Se întâmplă la ședințele de bloc, în consiliile locale, în companii multinaționale și chiar în grupurile de prieteni care încearcă să ia o decizie „înțeleaptă” pentru vacanța de vară. Am văzut-o în organizații unde deciziile trebuiau să fie reci și raționale, dar unde consensul de moment a bătut logica și datele. Și, de cele mai multe ori, acest mecanism se instalează discret, fără să ne dăm seama, până când rezultatul final ne lovește ca un duș rece.
Cum apare prostia colectivă…
De fapt…prostia societală nu apare din senin. Nu e ca o furtună de vară care vine pe neașteptate. E mai degrabă asemănătoare unui proces de gătire lentă: ingredientele sunt acolo de mult timp, iar tot ce trebuie este o combinație potrivită de context, emoție și „presiune de grup” pentru ca rețeta să fie gata.
Din experiența mea de viață și profesională, am observat că există câteva mecanisme recurente care pun acest proces în mișcare, fie că vorbim de o comisie care trebuie să aprobe un plan de securitate, fie că e vorba de un consiliu local care decide bugetul unei investiții sau de un grup de oameni care se organizează online în jurul unei idei.
Partea cea mai periculoasă este că aceste mecanisme se combină. De exemplu, o decizie bazată pe gândirea de grup poate fi amplificată de efectul „hai cu toții” și consolidată prin efectul „în jurul steagului”. Rezultatul? O greșeală colectivă atât de bine ambalată încât aproape nimeni nu mai are curajul să o conteste.
1. Gândirea de grup – „Dacă toți cred la fel, trebuie să fie corect”…
Un exemplu celebru rămâne dezastrul navetei spațiale Challenger din 1986. În dimineața lansării, vremea era neobișnuit de rece, iar inginerii avertizaseră că garniturile de cauciuc (O-ringurile) riscau să cedeze. Mesajul lor nu era vag: era clar, documentat și repetat. Și totuși, în întâlnirile din acea noapte, presiunea calendarului, teama de a dezamăgi publicul și dorința de a „nu mai amâna încă o dată” au cântărit mai mult decât argumentele tehnice. Câteva ore mai târziu, naveta s-a dezintegrat la 73 de secunde după decolare, iar șapte oameni au murit.
Am văzut același tipar și la noi, la o scară diferită, dar cu aceeași logică strâmbă. Într-o ședință pentru aprobarea unui proiect de infrastructură, un consilier a ridicat problema lipsei studiului de fezabilitate complet. Răspunsul? „Nu mai pierdeți vremea, că ne facem de râs dacă amânăm. Toată lumea e de acord.” Așa se face că proiectul a trecut. Bineînțeles, costurile au explodat, iar termenul de finalizare s-a dublat. Dar nimeni nu-și mai amintea cine a votat „pentru” și de ce.
2. Efectul „hai cu toții” – „Nu contează ce e, atâta timp cât e popular”…
Unul dintre cele mai celebre exemple din România rămâne cazul FNI (Fondul Național de Investiții) de la sfârșitul anilor ’90. Sloganul „Dormi liniștit, FNI veghează pentru tine” a devenit aproape un motto național, repetat la televizor, în ziare și pe panouri publicitare. Milioane de români au investit, convinși nu de analiza financiară, ci de faptul că „intră toată lumea” și că „dacă și vecinul, și colegul, și vărul au băgat bani, sigur e bine”.
Fenomenul bandwagon (efectul „hai cu toții”) a funcționat perfect: cu cât mai mulți investeau, cu atât părea mai sigur și mai „normal” să o faci și tu. Rezultatul îl știm cu toții, prăbușirea fondului în 2000 a lăsat în urmă sute de mii de oameni cu economiile de-o viață pierdute și cu o lecție amară despre cum popularitatea nu este sinonimă cu siguranța.
În mediul corporatist, am văzut firme care își schimbau brusc strategia doar pentru că un competitor a avut o campanie virală pe TikTok. Fără să analizeze dacă publicul lor e acolo, dacă produsul e relevant sau dacă bugetul merită investit.
Nimeni nu se întreba: Publicul nostru țintă chiar consumă acest tip de conținut? Asociază ei dansurile virale cu profesionalism și încredere? Cumpără cineva servicii de consultanță, de exemplu, de 100.000 de euro pentru că a văzut un meme amuzant? Răspunsul era evident negativ, dar frica de a părea “învechit” sau “deconectat” era mai puternică decât logica. E ca și cum toate companiile ar fi decis simultan să poarte pălării de cowboy la birou doar pentru că o companie concurentă a avut succes cu asta. Ironia supremă? Compania care a pornit toată nebunia, cea cu videoclipul viral original, a recunoscut ulterior că, deși a avut vizibilitate enormă, nu a putut corela nicio creștere semnificativă în vânzări sau recrutări cu succesul pe TikTok, dar până să afle restul pieței acest detaliu, sute de companii cheltuiseră deja milioane pe strategii copiate orbește. Aceasta este esența prostiei colective corporatiste: nu contează dacă funcționează pentru tine, contează să faci ce fac toți ceilalți. E mai sigur să greșești împreună cu toată lumea decât să ai dreptate singur. Decizia, luată sub presiunea unui curent popular, dar lipsită de logică, devine o caracteristică a modului de a funcționa în mediul de afaceri, un simptom al unei proști societale de a urma orbește o tendință, indiferent de relevanța ei.
3. Paradoxul Abilene – „Nu voiam niciunul, dar am mers totuși”…
Povestea originară vine din Texas: o familie decide să meargă la Abilene pe o caniculă sufocantă, pentru că fiecare crede că ceilalți vor. La întoarcere, află că nimeni nu-și dorea de fapt drumul.
Am văzut asta în consilii de administrație din România: un proiect inutil, costisitor și cu beneficii vagi trece „în unanimitate” pentru că nimeni nu vrea să fie „Gică contra” și să „strice armonia echipei”. După un an, când proiectul se dovedește un fiasco, toți recunosc în privat că nu au crezut în el. Dar atunci era prea târziu. Aceasta este tragedia Paradoxului Abilene în varianta românească: preferăm să mergem toți împreună spre dezastru decât să riscăm să fim etichetați drept “nesportivi”, “negativiști” sau, Doamne ferește, “certăreți”. E prețul pe care îl plătim pentru obsesia noastră cu armonia de suprafață și evitarea conflictului constructiv.
Și asta nu este doar în politică sau în business. Într-o companie privată cu care am lucrat, echipa de management a introdus un proces birocratic suplimentar crezând că „așa vrea directorul general”. Directorul, la rândul lui, credea că „așa vrea echipa”. Rezultatul? Timp pierdut, oameni frustrați și un proces pe care nimeni nu-l voia de fapt.
4. Isteria colectivă – „Dacă se sperie unul, ne speriem toți”…
Pandemia de COVID-19 ne-a dat o lecție practică despre cum funcționează mass hysteria. Țineți minte când, dintr-o dată, drojdia și hârtia igienică au devenit „aur”? Nu exista nicio legătură logică între virus și lipsa lor, dar imaginile cu rafturi goale din alte țări au fost suficiente pentru a provoca același comportament și la noi.
Într-o altă situație din zona de securitate, am văzut un oraș care a introdus măsuri drastice de control la intrările publice după un incident într-o localitate vecină. Nicio analiză de risc nu justifica acele măsuri, dar frica s-a răspândit mai repede decât logica. În câteva zile, „mai bine să fim siguri” devenise justificarea universală pentru orice cost și orice inconvenient.
5. Reflexul Semmelweis – „Nu schimbăm, că așa am făcut dintotdeauna”…
Ignaz Semmelweis, medic maghiar din secolul XIX, a demonstrat că spălatul pe mâini reduce mortalitatea maternă. Răspunsul colegilor? Ridiculizare și respingere. Ideea contrazicea convingerile medicale ale vremii, deci era „inacceptabilă”.
Un exemplu recent din România vine din administrația publică, unde implementarea semnăturii electronice pentru documentele interne a fost blocată luni de zile. Deși existau fonduri, infrastructură tehnică și instruire gratuită pentru angajați, o parte din personal a refuzat schimbarea. Argumentul principal? „Noi am lucrat mereu cu dosare cu șină și semnătură olografă, așa e mai sigur.”
Ironia este că acest refuz a dus exact la ceea ce digitalizarea ar fi trebuit să prevină: pierderi de timp, documente rătăcite între birouri și întârzieri majore în aprobări. În loc să accepte o soluție mai eficientă și mai sigură, reflexul de a respinge noutatea doar pentru că „ne contrazice obișnuința” a cântărit mai mult decât beneficiile evidente.
În companii, am întâlnit echipe care refuză digitalizarea unor procese pentru că „ne încurcă, noi știm metoda veche”. Niciun argument despre eficiență sau siguranță nu contează dacă lovește direct în zona de confort.
6. Efectul „în jurul steagului” – „În criză, sprijinim fără întrebări”…
În primele luni ale pandemiei de COVID-19, România a trăit un val evident de „uniți în jurul liderilor”. Ordonanțele militare erau anunțate seara la televizor cu un ton solemn, iar majoritatea populației le-a acceptat fără dezbatere, din convingerea că „în situații de urgență nu ai timp de discuții”. Chiar și măsuri confuze sau contradictorii, precum închiderea parcurilor, dar permiterea aglomerației în magazine, au fost urmate aproape orbește.
Această solidaritate inițială a avut și efecte pozitive, pentru că a facilitat aplicarea rapidă a unor reguli de bază. Dar a avut și efecte negative: lipsa unei dezbateri reale a permis perpetuarea unor decizii prost fundamentate, iar când încrederea a început să scadă, reacția publică a fost de respingere aproape totală a mesajelor oficiale.
Acesta este miezul efectului rally ’round the flag: criza devine scutul perfect pentru a evita întrebările incomode, cel puțin până când emoția se risipește.
Am văzut același lucru în companii: când apare o criză (un atac cibernetic, un incident de securitate), echipa se unește în jurul conducerii. Până aici, nimic rău. Problema apare când „sprijinul necondiționat” devine scuză pentru decizii grăbite și lipsa de transparență.
Cum putem limita prostia colectivă…
Să fim realiști: prostia societală nu se poate elimina complet. E parte din natura noastră de ființe sociale. Dar se poate limita, dacă avem curajul să recunoaștem semnele și să acționăm înainte ca ele să se transforme în „normă acceptată”.
Am aflat că există câteva metode care fac diferența:
- Să învățăm să punem întrebări incomode – în orice grup, cineva trebuie să joace rolul „avocatului diavolului”. Fără acest personaj, consensul devine periculos.
- Să creăm un spațiu sigur pentru opinii contrare – oamenii trebuie să simtă că pot contesta o idee fără să fie penalizați sau ridiculizați.
- Să testăm deciziile prin scenarii alternative – „Ce s-ar întâmpla dacă am alege altă cale?” e o întrebare subestimată.
- Să separăm emoția de analiză – entuziasmul sau frica pot fi utile pentru mobilizare, dar catastrofale pentru luarea deciziilor.
- Să nu ne fie teamă să recunoaștem că ne-am răzgândit – schimbarea direcției nu e semn de slăbiciune, ci de adaptabilitate.
Am întâlnit echipe care au salvat milioane de lei și au evitat crize majore doar pentru că, în mijlocul unui „val de consens”, cineva a avut curajul să spună: „Așteptați puțin, haideți să verificăm datele.”
Prostia colectivă e, de fapt, o versiune turbo a prostiei individuale. Atunci când oamenii se adună și validează idei greșite, acestea capătă forță, legitimitate și, cel mai periculos, rezistență la critică. Și cu cât grupul e mai mare și mai încrezător, cu atât decizia finală pare mai greu de contestat, chiar și când faptele o demontează pas cu pas. Dar…credeți-mă, nimic nu pregătește terenul pentru „capodopere” ale prostiei mai bine decât un grup unit… pe direcția greșită.
Există un loc unde toate aceste mecanisme: gândirea de grup, efectul „hai cu toții”, paradoxul Abilene, isteria colectivă, reflexul Semmelweis și efectul „în jurul steagului”, toate acestea se întâlnesc, se combină și se amplifică până la spectacol…în politică.
În politică, prostia societală își găsește scena perfectă și publicul captiv, și despre această scenă, plină de actori și scenarii reale, voi scrie în următorul episod: „Prostia politică”. Inspirația vine, de data aceasta de la Napoleon Bonaparte care a spus: „În politică, prostia nu este un handicap.”
Notă: Cred cu tărie în parteneriatele care aduc valoare, inclusiv în cele dintre om și tehnologie. Acest articol a fost creat într-un dialog cu un asistent AI, pe care îl folosesc ca pe un partener de brainstorming pentru surse de informare, pentru a explora idei și a genera imagini, și pentru a-mi rafina argumentele. Analiza, viziunea strategică și reflecțiile finale, reflectă exclusiv experiența, și perspectiva mea.