“Da, dar…” Când expertiza se lovește de rezistența la schimbare…

De-a lungul carierei mele de consultant de securitate, m-am confruntat de nenumărate ori cu o situație bine cunoscută de toți consultanții, indiferent de domeniul în care activează.

După ore întregi de evaluări și analize minuțioase, ajung în fața clientului cu un raport detaliat, care identifică vulnerabilitățile existente și propune soluții bine fundamentate. Clientul ascultă atent, pare să înțeleagă perfect, aprobă fiecare punct… și apoi vine acel „da, dar…”. Două cuvinte care transformă, de regulă, o colaborare promițătoare într-o provocare neașteptată.

În acest articol, abordez această provocare din perspectiva experienței mele. Nu este vorba doar despre rezistența la schimbare, ci despre complexitatea relației dintre expertiza mea, cerințele organizației și reacțiile beneficiarului. Am întâlnit de-a lungul timpului patru categorii de oameni care joacă un rol esențial în acest proces: consultanții care se lovesc de aceste obstacole, managerii de securitate care încearcă să câștige sprijinul conducerii, profesioniștii care trebuie să implementeze soluțiile propuse și beneficiarii finali care, deseori, se confruntă cu propriile îndoieli și temeri. De ce este important acest subiect? Pentru că, în esență, munca noastră nu este doar despre sisteme, proceduri sau tehnologie, ci despre oameni. Atunci când beneficiarii resping soluțiile propuse sau minimalizează riscurile, nu afectează doar implementarea, ci și securitatea organizației, resursele investite și, uneori, chiar respectarea legislației. În acest context, vreau să vorbesc despre cauzele acestui comportament, despre consecințele sale și, mai ales, despre strategiile care m-au ajutat să transform rezistența în colaborare.

Indiferent dacă ești consultant ca mine, evaluator de risc la securitatea fizică, manager de securitate, profesionist care implementează soluții sau beneficiar, articolul meu îți este dedicat. Eu cred, că succesul în domeniul securității nu depinde doar de tehnologie, ci și de relațiile dintre oameni, și este vorba despre cum reușim să construim punți de comunicare și să inspirăm încredere.

Anatomia unei consultanțe de securitate contestate…

Consultanța de securitate este, în esență, un exercițiu de încredere și colaborare. Când sunt chemat să analizez situația existentă a securității unei organizații, abordarea mea este să mă asigur că soluțiile propuse sunt realiste, eficiente și personalizate pentru nevoile specifice ale clientului. Totuși, nu de puține ori, munca mea întâmpină un obstacol neașteptat: un aparent consens, urmat de acel „da, dar…” care pune totul sub semnul întrebării. Din experiența mea, acest tip de reacție nu înseamnă neapărat că beneficiarul este împotriva schimbării sau că nu apreciază raportul meu. De multe ori, este vorba despre un proces intern prin care acesta încearcă să împace soluțiile propuse cu realitatea organizației, propriile percepții sau limitările pe care le resimte. Vreau să vă prezint, cum arată acest „dans” între consultant și beneficiar.

Totul începe cu o evaluare detaliată: inspectez locația, analizez fluxurile operaționale, discut cu personalul-cheie și identific punctele vulnerabile. Urmează analiza riscurilor, o combinație de metodologie riguroasă și experiență practică. Când raportul final este gata, mă aștept ca acesta să fie punctul de plecare pentru implementarea soluțiilor, și totuși, de multe ori, după prezentare, apare acel „da, dar…”. Beneficiarul, aparent mulțumit, începe să aducă obiecții, fiecare pornind cu o aprobare de fațadă: „Da, înțeleg că acest sistem este mai sigur, dar cheile noastre au funcționat perfect timp de 20 de ani”, sau: „Da, e clar că avem o problemă cu iluminatul, dar nu cred că impactul este atât de mare cum spuneți.”

Ceea ce face acest proces și mai complicat este faptul că aceste „da, dar…” nu vin doar dintr-un singur loc. Într-o organizație, beneficiarii sunt rareori o voce unică. Managerii au propria lor viziune, echipa tehnică își cunoaște limitările, iar factorii de decizie finală sunt preocupați de bugete și timp. Practic, mă aflu în mijlocul unui cor de opinii, fiecare cu propriul „da, dar…”.

De ce se întâmplă asta? Pentru că, în mod firesc, oamenii se agață de ceea ce le este familiar, schimbarea implică disconfort, iar disconfortul aduce rezistență, chiar și atunci când riscurile sunt evidente. În interacțiunile mele, am observat câteva tipare recurente:

1. Minimalizarea riscului – Beneficiarul tinde să subestimeze impactul unei probleme. Exemplele clasice includ: „Nu s-a întâmplat niciodată până acum” ,sau „E doar o problemă teoretică.”
2. Rezistența la costuri – Chiar dacă riscurile sunt recunoscute, costurile soluțiilor propuse par să cântărească mai mult: „De ce să investim într-un sistem nou când cel vechi merge?”
3. Teama de complexitate – Uneori, soluțiile moderne par intimidante: „Acest sistem electronic sună complicat; oamenii noștri nu sunt obișnuiți cu așa ceva.”
4. Apelul la experiență – Beneficiarul invocă tradiția sau trecutul drept justificare: „Lucrăm așa de ani buni, și a mers bine până acum.”

Am înțeles că, pentru a depăși aceste blocaje, cheia este comunicarea. Nu e suficient să prezint fapte și statistici; trebuie să creez o poveste care să rezoneze cu experiențele beneficiarului. De exemplu, în loc să insist pe importanța unui sistem de control acces modern, prefer să ofer exemple concrete din alte organizații care au trecut prin incidente neplăcute tocmai din cauza lipsei unui astfel de sistem. Mai mult, am realizat că este esențial să ascult. Da, sunt expertul, dar beneficiarul cunoaște realitatea zilnică a organizației. Împreună, putem găsi soluții care nu doar să rezolve problemele, ci să fie și realiste și adaptate. Evaluările contestate nu trebuie să fie percepute ca eșecuri, ci ca oportunități. Ele mă provoacă să devin mai empatic, mai creativ și mai flexibil. Fiecare „da, dar…” este o șansă de a înțelege mai bine nevoile beneficiarului și de a transforma o relație inițial tensionată într-un parteneriat bazat pe încredere.

Acesta este doar începutul drumului. În următoarele rănduri, voi face o analiză care să arate, de ce oamenii reacționează astfel, ce impact au aceste reacții asupra securității și, cel mai important, cum putem depăși împreună barierele pentru a crea soluții care chiar fac diferența. 

Cauzele profunde ale rezistenței mascate…

Astăzi, când dau peste un „da, dar…”, instinctul meu nu mai este să mă simt respins, ci să înțeleg de unde vine acea ezitare. Am învățat că, în spatele fiecărei replici aparent defensive, există motive mult mai adânci. Rezistența nu este întotdeauna o simplă respingere; adesea, este un amestec de temeri, percepții greșite și realități organizaționale, și dacă nu le înțeleg, munca mea devine o luptă inutilă împotriva unui zid invizibil. Am identificat o serie de cauze:

1. Frica de schimbare – Schimbarea sperie. E o realitate pe care o văd în aproape fiecare proiect. Oamenii se atașează de ceea ce le este familiar, chiar dacă acel sistem sau acea metodă nu mai funcționează optim. De multe ori, schimbarea este percepută ca o amenințare, o pierdere a controlului asupra unui sistem pe care îl cunosc bine și care, chiar dacă nu este perfect, pare să funcționeze. De exemplu, când propun modernizarea unui sistem de acces sau implementarea unui nou protocol de securitate, întâlnesc reacții precum: „Dar dacă tehnologia se strică?” sau „Cum o să ne descurcăm cu noile proceduri?”. Aceste întrebări nu sunt simple obiecții; ele reflectă anxietatea legată de necunoscut.
2. Rezistența la costuri – Costurile sunt mereu un subiect sensibil. Fie că este vorba de investiții financiare directe, de timp sau de efort, orice schimbare vine cu un preț, și, de multe ori, percepția este că acel preț depășește beneficiile. Mi s-a întâmplat să aud comentarii precum: „Nu putem cheltui atât pe securitate acum. Avem alte priorități.” Din experiența mea, această rezistență nu vine doar dintr-o problemă reală de buget, ci și dintr-o subestimare a riscurilor. Dacă organizația nu a experimentat incidente majore de securitate, costurile pot părea nejustificate. Practic, este acel „nu mi se poate întâmpla mie” transformat în „nu merită să investim acum”.
3. Subestimarea riscurilor – Un alt factor des întâlnit este impresia că lucrurile sunt mai sigure decât sunt, în realitate. Beneficiarii se bazează adesea pe experiențele lor trecute: „Nu am avut niciodată probleme până acum, deci de ce am avea de acum înainte?”. Problema aici este că absența incidentelor nu înseamnă absența riscurilor. Această subestimare apare și din lipsa de conștientizare a modului în care peisajul riscurilor se schimbă. Ce era sigur acum cinci ani, poate fi complet vulnerabil astăzi, mai ales având în vedere avansul tehnologic și noile tipuri de amenințări.
4. Conflictul între expertiza externă și percepția internă – Un alt obstacol pe care îl întâlnesc frecvent este percepția că un consultant extern nu înțelege pe deplin realitățile interne ale organizației. „Noi știm mai bine cum funcționează lucrurile aici” este o frază pe care o aud uneori, fie explicit, fie în subtext. Beneficiarii pot percepe recomandările mele ca pe o critică la adresa modului în care și-au gestionat până acum securitatea. În astfel de situații, nu este vorba doar despre rezistență la ideile mele, ci și despre dorința lor de a-și apăra deciziile trecute. Este o reacție umană naturală, dar una care poate complica procesul de colaborare.
5. Cultură organizațională rigidă – Când lucrez cu organizații mari sau instituții publice, întâlnesc adesea o cultură organizațională care favorizează status quo-ul. Procedurile sunt rigide, iar deciziile se iau greu, de multe ori în urma unor aprobări multiple. În aceste cazuri, chiar dacă există un acord inițial asupra recomandărilor mele, procesul de implementare poate fi blocat de birocrație sau de teama de a schimba ceva în structura organizațională.

Recunoașterea acestor cauze m-a ajutat enorm în abordarea proiectelor mele. Nu mai văd rezistența ca pe o piedică insurmontabilă, ci ca pe o oportunitate de dialog. Încerc să mă pun în locul beneficiarilor, să le înțeleg temerile și să răspund pe măsură. De exemplu, demonstrez cu exemple concrete cum investiția în securitate aduce economii pe termen lung sau folosesc studii de caz relevante pentru a sublinia riscurile ignorate. Cel mai important, însă, este să arăt empatie. Fiecare „da, dar…” are o poveste în spate, iar rolul meu este să o descopăr și să construiesc pe baza ei o soluție care să funcționeze pentru toată lumea. Și, de cele mai multe ori, când abordez lucrurile în acest fel, rezistența începe să se transforme în colaborare; acesta este momentul în care știu că am făcut o diferență reală.

Consecințele asupra securității organizaționale…

Când mă gândesc la momentele în care rezistența la schimbare a blocat implementarea unor soluții esențiale de securitate, nu pot să nu mă întreb: care este prețul real al unui „nu acum” sau al unui „nu e nevoie”? Răspunsul, din păcate, îl descoperim adesea prea târziu, după ce riscurile ignorate se transformă în incidente. Și atunci, toată lumea se întreabă: „Cum de nu am făcut ceva mai devreme?”

În aceste rânduri, vreau să vă prezint consecințele directe și indirecte pe care le are rezistența la schimbare asupra securității organizaționale, iar din experiență, aceste consecințe sunt mai mari decât par la prima vedere.

• Perpetuarea vulnerabilităților existente – Prima și cea mai evidentă consecință este menținerea punctelor slabe deja identificate. Dacă o organizație decide să ignore recomandările mele, vulnerabilitățile rămân acolo, gata să fie exploatate. Este ca și cum ai ști că acoperișul are o gaură, dar preferi să pui o găleată dedesubt decât să-l repari. Problema nu dispare, doar devine mai puțin vizibilă până când apare o furtună. Acest lucru nu doar că expune organizația la riscuri, dar oferă și un fals sentiment de securitate. Acel „suntem bine, că nu s-a întâmplat nimic” îi face pe oameni să creadă că vulnerabilitățile nu sunt reale, până când se confruntă cu consecințele.
• Irosirea resurselor investite în evaluare – Un alt efect negativ al rezistenței este că transformă tot efortul depus în evaluare într-o pierdere de timp și bani. O evaluare de securitate nu este doar un raport; este rezultatul unei analize detaliate, al orelor de muncă și al unei expertize aduse în beneficiul organizației. Atunci când aceste recomandări sunt ignorate, tot acest efort devine inutil. Din punctul meu de vedere, este frustrant să știu că soluțiile există, dar rămân neimplementate din cauza unor bariere care ar putea fi depășite. Și, la fel de frustrant, organizațiile ajung să plătească ulterior un preț mult mai mare pentru a rezolva problemele care ar fi putut fi prevenite.
• Impactul asupra echipei și culturii organizaționale – Rezistența la schimbare nu afectează doar sistemele tehnice, ci și oamenii. Când o organizație refuză să implementeze măsuri de securitate, mesajul transmis angajaților este unul ambiguu: „Siguranța noastră nu este o prioritate.” Acest lucru poate duce la o scădere a încrederii în conducere și, în unele cazuri, la demotivare. În plus, în cazurile în care un incident de securitate se produce, angajații se pot simți neprotejați sau chiar trădați; știind că s-ar fi putut face mai mult pentru a preveni situația, starea de spirit a echipei poate fi afectată semnificativ.
• Risc de penalități și pierderi legale – Un alt aspect pe care l-am observat în organizații este ignorarea riscurilor legale. În multe cazuri, neglijarea măsurilor de securitate poate duce la încălcarea legislației sau a standardelor industriei. În cazul unui incident, consecințele legale pot fi severe, amenzi, procese sau chiar pierderea reputației. Așa cum le spun mereu beneficiarilor mei, legislația în materie de securitate nu este un simplu ghid opțional. Este un set de reguli conceput să protejeze atât organizațiile, cât și oamenii din jurul lor. Orice abatere poate avea un impact grav, mai ales în industrii sensibile precum sănătatea, învățământul, domeniul financiar sau infrastructura critică.
• Lecții dure, învățate prea târziu – Cel mai trist moment pentru mine, ca și consultant, este atunci când organizațiile încep să-și dea seama de valoarea recomandărilor mele abia după ce un incident are loc. Fie că este vorba de furturi, atacuri cibernetice sau alte tipuri de încălcări ale securității, aceste lecții vin întotdeauna cu un cost mai mare decât ar fi fost prevenția. Am văzut organizații care, după un incident, investesc imediat în sisteme de securitate avansate, dar m-aș fi bucurat să văd acele măsuri implementate înainte ca ceva să meargă prost. Prevenția este întotdeauna mai ieftină, mai eficientă și mai puțin stresantă decât reacția.

Concluzia mea: rezistența la schimbare nu doar că întârzie implementarea soluțiilor de securitate, dar afectează și organizația pe mai multe planuri: tehnic, financiar, legal și emoțional. De aceea, munca mea nu se limitează la identificarea riscurilor, de exemplu, ci include și găsirea de modalități prin care să transform acea rezistență în înțelegere și acțiune. Pentru că, în final, scopul nostru comun este să protejăm ceea ce contează.

Manifestări în diferite contexte organizaționale…

Una dintre cele mai fascinante (și provocatoare) părți ale meseriei mele este să văd cum rezistența la schimbare prinde forme diferite în funcție de tipul organizației pentru că acel binecunoscut „da, dar…”, nu arată la fel în toate organizațiile.. Este ca și cum fiecare mediu are propriul „dialect” de „da, dar…”. Dacă nu înțeleg acest limbaj specific, șansele de succes ale unei evaluări de securitate scad dramatic. În rândurile următoare, vreau să vă prezint câteva tipare pe care le-am observat de-a lungul anilor în diverse tipuri de organizații.

1. Organizații mari: complexitatea proceselor și birocrația – În companiile mari, structurile complexe de management pot face ca schimbarea să fie un proces incredibil de lent. De cele mai multe ori, propunerile mele trec prin mai multe niveluri de aprobare, iar fiecare nivel adaugă un nou „da, dar…”pe lista mea. Managerii de nivel mediu sunt preocupați de buget, echipele tehnice își fac griji pentru integrarea sistemelor, iar directorii executivi vor să știe cum va afecta reputația companiei. Această fragmentare a responsabilităților duce adesea la amânări și la lipsa unui „campion” care să susțină implementarea soluțiilor. În astfel de cazuri, provocarea mea este să găsesc persoanele cheie din organizație, acele voci care pot uni echipele și pot impulsiona deciziile, și, desigur, să prezint soluțiile într-un mod care să demonstreze clar beneficiile pe termen lung pentru fiecare nivel implicat.
2. Companii mici: deciziile sunt concentrate – În companiile mai mici, deciziile sunt de obicei luate de proprietar sau de un grup restrâns de oameni. La prima vedere, asta ar trebui să facă lucrurile mai simple, dar realitatea este că, uneori, tocmai această centralizare complică procesul. Proprietarul este cel care „știe cel mai bine” și este cel mai greu de convins să implementeze schimbări, mai ales dacă soluțiile propuse îi par prea scumpe sau complicate. De multe ori, aud replici precum: „Am făcut lucrurile în felul ăsta de 10 ani și totul a mers bine”.  În astfel de situații, este esențial să construiesc o relație de încredere și să prezint soluțiile ca pe niște investiții strategice, nu ca pe niște cheltuieli care complică lucrurile.
3. Instituții publice: rigiditatea procedurilor – Lucrul cu instituțiile publice vine cu provocările sale unice. Aici, rezistența la schimbare este adesea amplificată de proceduri rigide și de un sistem care pune mai mult accent pe conformitate decât pe eficiență. Propunerile mele trebuie să treacă prin nenumărate straturi de aprobări și avizări, iar deciziile sunt luate, de multe ori, pe baza unei mentalități de „risc zero”. În astfel de cazuri, una dintre cele mai mari dificultăți este să demonstrez că măsurile propuse nu doar că respectă toate reglementările, dar și că aduc valoare adăugată. De asemenea, trebuie să găsesc modalități creative de a implica toate părțile interesate în proces, astfel încât să le arăt că schimbarea nu este o amenințare, ci o oportunitate.
4. Organizații cu istoric de incidente: lecțiile trecutului – Un alt context interesant este cel al organizațiilor care au trecut deja prin incidente de securitate. La prima vedere, te-ai aștepta ca astfel de organizații să fie cele mai deschise la schimbare, dar, surprinzător, nu este întotdeauna așa. De multe ori, aceste organizații dezvoltă o formă de „imunitate” la noi soluții, crezând că măsurile luate după incident sunt suficiente pentru a preveni alte probleme. În astfel de cazuri, provocarea mea este să le arăt că riscurile evoluează constant și că securitatea nu este un proces care se termină odată ce s-a implementat o soluție. Prin studii de caz și exemple concrete, pot să-i conving că prevenția continuă este singura cale de a rămâne cu un pas înaintea amenințărilor.

Indiferent de tipul organizației, am învățat că nu există o soluție universală. Fiecare „da, dar…” este o reflecție a culturii, structurii și istoricului organizației respective. De aceea, munca mea nu se limitează la a identifica riscuri și a propune soluții tehnice; trebuie să fiu și un bun comunicator, un strateg flexibil și, uneori, un mediator. Eu cred că succesul în consultanța de securitate depinde de capacitatea de a înțelege aceste contexte unice și de a adapta soluțiile la nevoile reale ale organizației, și cel mai important, de a găsi un limbaj comun care să transforme rezistența în colaborare. Așa reușim să construim nu doar sisteme mai sigure, ci și organizații mai puternice și mai pregătite pentru viitor.

Strategii pentru consultantul de securitate…

Munca mea de consultant de securitate, nu se reduce doar la identificarea riscurilor și propunerea de soluții. Succesul unui proiect depinde în mare parte de cum reușesc să comunic, să construiesc încredere și să navighez printre barierele mai puțin evidente…cele umane. Vă prezint șapte strategii, care m-au ajutat să transform „da, dar…” în „da, hai să începem”.

1. Anticiparea rezistenței: previi, nu doar reacționezi – O regulă de aur pe care o am este să mă aștept la rezistență încă dinainte de prima întâlnire. Rezistența nu este ceva ce apare spontan, ci un rezultat al fricilor, experiențelor trecute și percepțiilor beneficiarilor. De aceea, încerc să înțeleg cât mai bine contextul organizației înainte să prezint soluții. Cum fac asta? Prin întrebări deschise care îmi oferă indicii despre temerile și prioritățile lor. De exemplu, îi întreb: „Care sunt cele mai mari provocări de securitate cu care v-ați confruntat?” sau „Ce v-ar face să vă simțiți mai în siguranță?” Aceste întrebări nu doar că mă ajută să-mi adaptez recomandările, dar arată și că sunt interesat să colaborez, nu doar să „impun” soluții.
2. Construirea unui mesaj convingător: povestea contează – Nu toată lumea dintr-o organizație înțelege jargonul tehnic sau importanța unui termen precum „analiză de risc”. Așa că m-am obișnuit să transform concluziile mele tehnice într-o poveste care rezonează cu beneficiarii. De exemplu, în loc să spun: „Sistemul de acces actual nu respectă standardele moderne de securitate”, prefer să spun: „Imaginați-vă că un fost angajat păstrează o cheie veche și intră neobservat într-o zonă sensibilă. Un sistem de acces electronic elimină acest risc complet”. Exemplele concrete îi ajută pe oameni să vizualizeze riscurile și să înțeleagă valoarea soluțiilor propuse. Este mult mai eficient decât să arunci cu termeni tehnici într-un PowerPoint.
3. Implicarea beneficiarului în proces – Una dintre cele mai valoroase lecții pe care le-am învățat este că oamenii sunt mult mai deschiși să accepte schimbarea dacă simt că au fost implicați în decizie. Așa că, în loc să vin cu un plan gata făcut, prefer să-l construiesc împreună cu echipa beneficiarului. De exemplu, dacă propun un sistem nou de supraveghere video, îi invit să participe la demonstrații sau teste, să vadă cum funcționează în practică. Sau, un alt exemplu: atunci când recomand o soluție de iluminat de securitate, nu mă limitez la a o prezenta, invit beneficiarul să vină cu mine pe teren, să vadă zonele vulnerabile și să discutăm împreună cum putem îmbunătăți securitatea. Faptul că sunt parte din proces îi ajută să simtă că soluția este „a lor”, nu doar ceva impus din exterior. Acest lucru nu doar că le oferă un sentiment de control, dar reduce și temerile legate de necunoscut.
4. Gestionarea obiecțiilor cu calm și empatie – Obiecțiile nu trebuie privite ca obstacole, ci ca oportunități de dialog. Când cineva îmi spune: „Da, dar asta va costa prea mult”, încerc să răspund cu ceva de genul: „Înțeleg că bugetul este o preocupare importantă. Hai să vedem împreună ce soluții ar putea funcționa în limita resurselor disponibile”. Secretul este să nu contrazic direct, ci să arăt că sunt dispus să găsesc un compromis. De multe ori, doar ascultând cu atenție și oferind un răspuns calm, reușesc să dezamorsez tensiunea și să păstrez discuția constructivă.
5. Documentarea recomandărilor și răspunsurilor – Un alt aspect important este să documentez totul clar și structurat. Fiecare recomandare, fiecare discuție și fiecare obiecție trebuie notate. Nu doar pentru a avea un istoric al interacțiunilor, ci și pentru a arăta că procesul este transparent și bine fundamentat. De exemplu, dacă cineva din organizație spune: „Nu cred că avem nevoie de un sistem nou de alarmare”, includ această observație în raport împreună cu riscurile asociate deciziei. Acest lucru nu doar că protejează munca mea, dar pune și organizația în fața unei responsabilități clare.
6. Flexibilitate și adaptare – Nicio soluție nu este „bătută în cuie”. Fiecare organizație are nevoi unice, iar una dintre strategiile mele este să fiu mereu deschis la ajustări. Dacă un beneficiu-cheie al unei soluții nu este relevant pentru clientul meu, găsesc o altă modalitate de a demonstra valoarea. Adaptarea arată că înțeleg specificul organizației și că sunt dispus să găsesc cea mai bună cale pentru ei.
7. Construirea unei relații de încredere – Poate cea mai importantă strategie este să construiesc o relație de încredere cu beneficiarii. Încerc să fiu cât mai transparent, să le arăt că sunt acolo pentru a le rezolva problemele, nu pentru a le complica viața. În loc să mă poziționez ca „expertul care știe mai bine”, prefer să fiu „partenerul care îi ajută să ia cele mai bune decizii”.

Strategiile mele nu sunt perfecte, dar fiecare „da, dar…” pe care îl transform într-un „da, cum începem?” mă motivează să continui. Așa cum am mai spus de câteva ori: succesul în consultanța de securitate nu ține doar de tehnologie sau de proceduri, ci de cum reușim să conectăm nevoile și temerile oamenilor cu soluțiile potrivite pentru siguranța lor.

Transformarea rezistenței în colaborare…

Din experiență, știu că rezistența la schimbare nu este un obstacol insurmontabil. Este mai degrabă o invitație la dialog și o oportunitate de a crea o colaborare autentică. Uneori, acest proces este ca un dans; trebuie să găsesc ritmul potrivit, să mă adaptez la mișcările beneficiarului și, treptat, să-l ajut să vadă valoarea unui nou pas. În completarea strategiilor care m-au ajutat să transform „da, dar…” în „da, hai să începem”, vreau să prezint alte cinci strategii care m-au ajutat să transform „nu se poate” în „cum facem să funcționeze?”.

1. Ascultarea activă: înțelege înainte să convingi – Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le fac atunci când întâlnesc rezistență este să ascult. Nu doar să aud ce spun, ci să înțeleg cu adevărat ce stă în spatele obiecțiilor. De multe ori, sub un „nu avem nevoie de asta” se ascunde o teamă, o neînțelegere sau o preocupare reală legată de costuri sau implementare. Îmi amintesc de un beneficiar care era foarte sceptic în privința supravegherii video avansate. După ce am ascultat ce-l îngrijora, am descoperit că problema lui nu era tehnologia, ci teama că personalul său ar putea percepe măsura ca pe o formă de supraveghere excesivă. După ce am discutat despre cum putem comunica schimbarea echipei și despre transparența utilizării sistemului, scepticismul lui s-a transformat în interes.
2. Demonstrările practice: puterea exemplului – Vorbele pot convinge până la un punct, dar demonstrațiile practice sunt cele care transformă scepticismul în încredere. Când recomand o soluție, încerc să ofer exemple concrete sau să organizez simulări care să arate clar cum funcționează aceasta și ce beneficii aduce. De exemplu, într-un proiect, am organizat o simulare a unui incident de securitate pentru a arăta cât de repede ar fi fost rezolvat cu un sistem modern de acces controlat. Beneficiarul, care inițial avea dubii, a fost impresionat să vadă diferența dintre un sistem depășit și unul eficient.
3. Construirea unui plan de implementare graduală – Un alt mod prin care transform rezistența în colaborare este să propun un plan de implementare în pași mici. O schimbare majoră poate fi intimidantă, dar atunci când o împărțim în etape mai mici, devine mult mai ușor de acceptat și de gestionat. De exemplu, într-un proiect pentru o companie mică, am început prin instalarea unui sistem de monitorizare pentru o singură zonă critică. După ce beneficiarul a văzut beneficiile directe, a fost mult mai deschis să extindă sistemul în restul clădirii.
4. Comunicarea beneficiilor tangibile – Una dintre cele mai mari greșeli pe care le putem face ca și consultanți este să vorbim despre soluții doar în termeni tehnici. Beneficiarii nu vor să audă doar despre caracteristicile unui sistem; vor să înțeleagă ce câștigă efectiv. De aceea, încerc să traduc soluțiile mele în beneficii concrete și tangibile. În loc să spun „Acest sistem reduce timpul de răspuns”, spun „Acest sistem vă poate economisi timp valoros în cazul unui incident, evitând pierderi financiare și operaționale”. Când beneficiarii văd clar cum soluțiile le îmbunătățesc activitatea, devin mult mai receptivi.
5. Feedback continuu: menține dialogul deschis – Odată ce soluțiile sunt implementate, procesul nu se încheie. Ofer mereu feedback și mă asigur că beneficiarii au ocazia să-și exprime întrebările sau preocupările. Această deschidere creează un sentiment de încredere și le arată că sunt parte dintr-un parteneriat, nu doar un client care primește un produs finit.

Transformarea rezistenței în colaborare nu este un proces rapid sau ușor, dar este unul care merită fiecare efort. În munca mea, am descoperit că, atunci când beneficiarii devin parteneri activi în proces, soluțiile propuse nu doar că sunt acceptate mai ușor, dar și implementate mai eficient, iar în final, succesul nu înseamnă doar să conving pe cineva să accepte o soluție, ci să creez o relație de încredere care să ducă la o securitate mai bună pe termen lung. Atunci când “luptăm” împreună pentru aceleași obiective, câștigăm cu toții, și, sincer să fiu, nimic nu mă motivează mai mult decât să văd că o organizație nu doar acceptă schimbările, ci le îmbrățișează cu entuziasm.

Concluzii…

La încheierea acestei călătorii printre provocările și soluțiile întâlnite în munca mea de consultant de securitate, vreau să las un gând simplu, dar esențial: securitatea nu este doar despre sisteme și proceduri, ci despre oameni. Este despre cum reușim să construim un dialog, să transformăm obiecțiile în pași către un viitor mai sigur.

Dacă am învățat ceva în toți acești ani, este că „da, dar…” nu este capătul drumului, este, mai degrabă, începutul unei conversații care poate duce la schimbare. Acolo unde apar întrebări, temeri sau ezitări, există și oportunitatea de a construi încredere, de a educa și de a găsi soluții care să răspundă atât nevoilor tehnice, cât și preocupărilor umane.

Ceea ce face acest proces fascinant este că fiecare proiect este unic. Fiecare organizație, fiecare beneficiar vine cu propria poveste, propriile priorități și propriile bariere. Rolul meu nu este să forțez schimbarea, ci să o facilitez. Și, sincer să fiu, cele mai mari satisfacții profesionale vin din momentele în care beneficiarii trec de la scepticism la entuziasm, când văd valoarea soluțiilor implementate și realizează că aceste schimbări sunt, de fapt, investiții în viitorul lor.

De asemenea, cred cu tărie că succesul nu vine doar din expertiză tehnică, ci din empatie, răbdare și adaptabilitate. Este nevoie de mult mai mult decât un raport bine scris pentru a transforma o organizație, ci este nevoie de înțelegere, de comunicare și de o viziune comună, iar atunci când acestea se aliniază, rezultatele sunt impresionante.

Vă mulțumesc că ați parcurs acest drum alături de mine. Sper că ideile și strategiile prezentate aici v-au oferit perspective noi și inspirație pentru propriile provocări, iar atunci când veți întâlni acel „da, dar…” să-l luați ca pe o altă oportunitate de a transforma rezistența în progres.

Impresiile voastre pozitive, sau negative, și recomandările pentru acest subiect, contează. Împreună putem învăța, crește și excela în profesiile noastre.